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把奖赏变成惩罚哲理故事(精选3篇)-凯发k8游戏

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下面是小编为大家整理的把奖赏变成惩罚哲理故事,本文共3篇,仅供参考,大家一起来看看吧。

篇1:把奖赏变成惩罚哲理故事

把奖赏变成惩罚哲理故事

一位名叫珍克拉克的美国女学生,从xx年1月4日至6月7日,连续打了154天喷嚏,除了睡熟之外,平均每4分钟便打一个。由于连续不断地打喷嚏,她的头部与胸部剧痛,呼吸与饮食困难,经常抽筋、呕吐,全身乏力,其身心之痛楚与生活之不便,实非常人所能体会。

珍克拉克的病患引起了专家们的重视和人们的广泛同情。在五个多月的时间里,美国的许多神经系统专科医生、内科专家、后天免疫专家、喉鼻科专家、催眠术专家等纷纷前来诊视,但都异常困惑,束手无策。他们在她身上使用各种药物和疗法,不少同情者甚至寄来“祖传秘方”,也均无济于事。

6月7日这天,一位39岁,来自迈阿密的心理科专家古殊纳医生答应帮助珍克拉克。治疗开始,古殊纳医生在珍克拉克两个前臂上安装两个电极,然后用一个扩音器挂在她的颈项前面。当她打喷嚏时,扩音器便将喷嚏的音波传到一个敏感的电掣上,这个电掣跟着通过安在她双臂上的两个电极,发出一种温和而“非常不舒服”的电击作用。她打一个喷嚏,就立即受到一次“不舒服”的电击。再打喷嚏,再被电击。如此长达4个钟头。

珍克拉克是在下午12时40分开始接受治疗的,起初她每隔40秒钟打一个喷嚏。在第一个30分钟,她打了22次喷嚏;第二个30分钟,只打了12次喷嚏;第三个30分钟,减少到3次;第四个30分钟,只打了1次;到下午3点钟时,她的喷嚏完全停止了。至此,这种出现在珍克拉克身上的反复无常的'怪症被有效地制服了。珍克拉克高兴得热泪滚滚。

古殊纳医生透露了他的治疗“秘笈”:“如果一个小孩触摸一个灼热的火炉时,他会遭到惩罚———被烫得哇哇大哭,结果他以后就不敢去触摸火炉了。就珍克拉克的喷嚏来说,当然有某些因素诱发她开始这样打喷嚏。她已经养成一种令她无法免除的反常的行为习惯,因为她的喷嚏可以获得奖赏,即来自各地数以万计的人同情、关注。可是,我使用的电击,却中断她获得奖赏而让她受到惩罚。”

当一个人的思路变得越来越窄的时候,不妨把原来的思维方式完全颠倒过来,或许你会发现,前面豁然开朗,整个世界都已为之逆转。原来,难题这么简单地就解决啦。

篇2:把出丑变成出彩哲理故事

把出丑变成出彩哲理故事

二战期间,有一次,英国陆军在前线吃了败仗,士气受到重挫。身为陆军总司令的丘吉尔来到前线视察,并给士兵鼓劲。

丘吉尔在临时搭起的演讲台上发表了慷慨激昂的演讲,台下掌声不断。丘吉尔下台时,由于刚下过雨,地面湿滑,他一不留神摔了一跤,仰面倒在地上。

士兵们从没见过这么大的'一个人物当众栽跟头,加之丘吉尔身躯肥胖,显得十分滑稽,所以纷纷哈哈大笑起来。

一位军官急忙上前将丘吉尔搀扶起来,并对士兵呵斥道:“不准笑!你们这样对总司令很不礼貌!”

丘吉尔却说:“不要阻止他们,让他们尽情地笑吧!”说着,自己也哈哈大笑起来。

接着,丘吉尔走到演讲台上说:“我刚才摔的跟头才是此次演讲最出彩的地方,因为,这个跟头要比刚才的演说更能鼓舞你们的斗志!”

台下立刻爆发出雷鸣般的掌声。

丘吉尔的这一跤起到了很好的效果,此后士兵们作战英勇无比。

当众出洋相后,与其想方设法挽回面子,不如顺水推舟,把洋相变成有利因素,让出丑变成出彩。

篇3:把员工变成人才哲理故事

把员工变成人才哲理故事

美国eds公司(电子数据系统公司)成立以来就不断招募人才,他们一直是全球领先的信息技术公司,每年营业额高达数百亿美元。然而到了上世纪90年代,公司却显出疲态,甚至开始出现入不敷出的局面。为了挽救公司,他们于1998年请来了素有“企业手术师”之称的查德·艾·布朗来担任公司的ceo。

布朗上任后发现,公司出现今天的局面并非偶然,第一是随着网络技术的发展,竞争已经进入了前所未有的白热化;第二是公司员工长期享受着“唯我独尊”的优越感,所以在工作中几乎毫无进取心。第一个问题是布朗没法改变的,他能改变的只有第二个问题——对企业自身开刀!可是在这家老公司里,很多工作都没有具体标准,怎么开刀呢?

布朗先是招募了一批精兵强将到各部门,表面上看好像是使公司更臃肿了,但其实布朗是以他们作为参照标准开始筛选员工。在这批精兵强将的影响下,员工们出现了两批人:一批是能跟上步伐的,另一批则被远远地抛在了后面。一切明了之后,布朗把后面这批员工清理出了公司,结果公司一下子就呈现出“部门多而员工少”的'有趣局面。紧接着,布朗很快开始了“手术”的第二步:拆分不必要的部门!在精简部门上,布朗采用的是“化支出为奖励”的手法。比如,一个部门原先每月要消耗公司10万美元,那么他就拿出一半的开支作为奖励,将这个部门的工作移交给其他部门,虽然工作量增加了,但员工们却更有积极性了,而臃肿的公司也很快就得到了有效瘦身。

此时的eds公司看似已经病愈,但布朗并没有停止“愈后用药”。通过日常工作,布朗又把员工们分为“挑战者”和“安分者”两类,第一类员工时刻都充满活力,敢于面对困难和解决问题,布朗就让他们负责具有开发性的工作,创造新能量;第二类虽然没有很强的挑战精神,但却能用比较好的效率待在一个岗位上安心工作,于是布朗就将他们安排在一些没有挑战性的岗位上,并以一定的标准作参照,以优胜劣汰法对员工做出筛选,而这种筛选的本质其实就是对效率的保障。

这样一来,eds公司的每个员工都在发挥着自己的作用,整个公司没有一个岗位或员工是可有可无的,每个员工都像是一个特定零件在尽其所能地运转,公司不仅减轻了自身负担,而且业务量也猛然增加了。3年后,eds公司的营业额就反弹回了300亿美元,这是一个让人想都不敢想的神话!

“一味地吸纳人才不是真正的重视人才,真正的重视人才是知人善用并且不断激发他们的进取心,让每一个可有可无的‘员工’都变成不可或缺的‘人才’,结果就会使员工和公司双重受益,这样的公司想不进步都难!”当年,布朗在接受美国《名利场》杂志采访时这样表示。

惩罚的结果

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